A semana anterior: o que medimos num locador de equipamentos
Antes de mexer em qualquer coisa num locador de equipamentos, passamos uma semana medindo. Dois dos quatro números esperados não importaram.
Ninguém conhece os próprios números
O locador com quem trabalhamos descrevia o problema com precisão. Reservas tratadas à mão, disponibilidade morando em planilhas, contratos montados um a um, motoristas combinados por telefone. Alta temporada significava reservas perdidas e overbooking.
Tudo nessa descrição se confirmou. E nada nela era uma medição.
Por isso a primeira semana do projeto não produziu software. Produziu uma contagem, feita a partir dos sistemas que a empresa já tinha, de quão grande era de fato cada parte do problema. Essa semana é a razão de a construção ter levado três e não seis, porque tirou do escopo duas coisas que todos supunham centrais.
O que extraímos
Dois carimbos de tempo por reserva, ao longo de um mês de pico inteiro: quando a consulta chegou e quando o despacho foi confirmado.
Depois três contagens que não são carimbos de tempo.
- Consultas que chegaram fora do horário comercial
- Consultas que nunca foram respondidas
- Ocasiões em que uma máquina fisicamente presente no pátio constava indisponível
Nada disso exigiu nova instrumentação. Exigiu alguém que exportasse o que já estava registrado e contasse sem desviar o olhar.
A média foi o número menos útil
A reserva ao despacho ficava em torno de quatro horas, que é o número que entrou em toda descrição posterior do projeto, inclusive a nossa.
Foi também o número que menos serviu na definição do escopo.
| O que olhamos | O que disse |
|---|---|
| Tempo médio até o despacho | O problema existe |
| Distribuição desse tempo | Onde está o dinheiro |
| Fatia que chega fora do horário | Por que a cauda é longa |
| Consultas nunca respondidas | O que se perdia em silêncio |
| No pátio, mas indisponível | Se o modelo de dados era o culpado |
A maioria das reservas andava num ritmo razoável. Uma minoria esperava bem mais do que a média sugeria, e era nessa minoria que os clientes paravam de esperar e ligavam para um concorrente. Uma melhora na média teria lido bem num relatório e não teria mudado nada comercialmente, porque os clientes que foram embora nunca estiveram no meio da distribuição.
Isso vale muito além de locação. A média é o número com mais chance de sobreviver até uma proposta e menos chance de identificar a restrição.
Duas coisas que esperávamos importantes e caíram
O volume semanal de reservas foi a primeira. A cifra anual achatava uma temporada que ganha a maior parte do ano em poucas semanas, e dimensionar pelo número anual teria produzido um sistema calibrado para uma carga que ele não vê quando importa.
A segunda foi o tempo de preparo de contratos. Era real, era tedioso e não era a restrição. Montar documentos é trabalho genuinamente lento, e automatizá-lo economiza exatamente os minutos que ele leva, uma fatia pequena das quatro horas. Ficou no escopo porque sai barato depois que o resto existe. Deixou de ser o motivo da obra.
Tirar as duas do caminho crítico é boa parte do motivo de o projeto caber em 3 semanas.
O número que decidiu o formato
A contagem de máquinas paradas no pátio e constando indisponíveis foi a que mudou o desenho.
Se essa contagem fosse próxima de zero, a conclusão honesta seria que a equipe estava sobrecarregada e a correção seria capacidade ou roteamento. Não era próxima de zero. Os próprios dados de disponibilidade erravam com frequência suficiente para explicar tanto os overbookings quanto parte das recusas, o que aponta para o modelo e não para as pessoas.
Foi isso que tornou a construção sobretudo um trabalho de modelagem de dados com um modelo de linguagem na porta de entrada, e não o contrário, e para onde vão as quatro horas detalha a divisão entre regras e modelo.
O que veio depois
A reconstrução levou 3 semanas. A reserva ao despacho foi de 4 horas para 3 minutos, o overbooking foi eliminado por completo, e a capacidade de alta temporada subiu 2,5x com a equipe que já estava lá. A página do case traz o conjunto completo.
A cifra de capacidade é a que paga o projeto, e ela remonta diretamente à semana de medição. As reservas recusadas eram contáveis antes de qualquer coisa ser construída, e por isso o business case não dependeu de acreditar numa previsão.
Se quiser rodar essa semana sozinho
Você não precisa de nós para isso, e há um argumento razoável para fazê-lo antes de falar com qualquer fornecedor. Extraia os dois carimbos, conte as três coisas e olhe a distribuição em vez da média.
A medição é a primeira etapa da auditoria que rodamos antes de concordar em construir qualquer coisa, e os números que ela produz são os que tornam as quatro perguntas que derrubam a maioria dos números de ROI respondíveis em vez de retóricas.
Se a cauda for fina e nada estiver sendo recusado, a resposta é que este projeto não vale a pena. Preferimos dizer isso na semana um do que no mês três.
01Por que medir uma semana em vez de simplesmente perguntar à equipe?+
Porque as pessoas são precisas sobre como uma tarefa parece e pouco confiáveis sobre com que frequência ela acontece e quanto tempo espera. Pergunte a um coordenador quanto leva uma reserva e você recebe a duração da parte dele, que é genuinamente curta, mais uma impressão sobre a espera, que é genuinamente longa e que ninguém acompanha. Nenhuma das respostas é desonesta e nenhuma serve para um business case. Carimbos de tempo dos sistemas são diferentes em natureza: mostram a distribuição em vez da impressão, cobrem as noites e os fins de semana de que ninguém se lembra, e incluem as consultas que nunca foram respondidas, que por definição ninguém consegue recordar. A semana também é curta o bastante para ser barata e longa o bastante para capturar o formato. Preferimos gastar uma semana descobrindo que um projeto não vale a pena a gastar três semanas construindo aquilo que não era a restrição.
02O que exatamente vocês extraíram, na prática?+
Dois carimbos de tempo por reserva ao longo de um mês de pico inteiro, tirados dos sistemas que já os guardavam: quando a consulta chegou e quando o despacho foi confirmado. Depois três contagens que não são carimbos de tempo. Quantas consultas chegaram fora do horário comercial, porque são justamente as que ficam paradas até de manhã e somem em qualquer média que as misture com as demais. Quantas consultas nunca receberam resposta, que é o número em que ninguém quer olhar e o mais provável de conter receita. E quantas vezes uma máquina fisicamente presente no pátio constava como indisponível, que é o sinal de que o problema está no modelo de disponibilidade e não nas pessoas. Nada disso exige nova instrumentação. Exige alguém que exporte o que já está registrado e conte com honestidade.
03Quais números acabaram não importando?+
O tempo médio de reserva a despacho e a contagem de reservas por semana. Ambos eram os números sobre os quais todos esperavam apoiar o caso, e ambos se mostraram quase inúteis sozinhos. A média escondia a distribuição: a maioria das reservas andava razoavelmente rápido e uma minoria esperava muito tempo, e era nessa minoria que os clientes desistiam e iam para outro lugar. Melhorar a média teria ficado bem num relatório e não teria mudado nada comercialmente. O volume enganava de forma parecida, porque a cifra anual achatava uma temporada que rende a maior parte do ano em poucas semanas. O que decidiu o escopo foi o formato da cauda durante o pico e a contagem de consultas nunca respondidas. Isso não é específico de locação: a média é o número com mais chance de sobreviver até uma proposta e menos chance de identificar a restrição.
04E se a medição disser que o projeto não vale a pena?+
Então dizemos isso e não construímos, e essa possibilidade precisa ser real para que a medição signifique alguma coisa. A regra pela qual trabalhamos é que, se a auditoria não consegue mostrar retorno, não há construção, e ela existe porque a alternativa é um fornecedor cujo diagnóstico sempre conclui que o próprio produto é necessário. Concretamente para uma operação de locação, o caso desaba quando a cauda do mês de pico é fina e nada estava sendo recusado. Nessa situação as quatro horas entre reserva e despacho são um incômodo e não um custo, as horas economizadas não virariam capacidade que alguém vende, e a recomendação honesta é gastar o dinheiro em outra coisa. Recusar esse projeto nos custa um contrato e mantém o diagnóstico digno de confiança, que é a única razão pela qual alguém nos deixa medir sua operação.
Para onde vão as quatro horas de um pedido de aluguel
inite.rent: como reconstruímos um CRM de 318 000 linhas em 4 semanas
