Неделя до: что мы измерили в прокатной компании
Прежде чем что-то трогать в компании по аренде оборудования, мы неделю считали. Два из четырёх ожидаемых показателей на решение не повлияли никак.
Своих чисел не знает никто
Прокатная компания, с которой мы работали, описывала проблему точно. Брони обрабатывали руками, доступность жила в таблицах, договоры собирали по одному, водителей организовывали по телефону. Пиковый сезон означал потерянные брони и овербукинг.
Всё в этом описании было правдой. И ничто из него не было измерением.
Поэтому первая неделя проекта не произвела ни строчки кода. Она произвела подсчёт, сделанный по системам, которые у бизнеса уже были, о том, насколько велика каждая часть проблемы на самом деле. Из-за этой недели внедрение заняло три недели, а не шесть, потому что из состава работ ушли две вещи, которые все считали центральными.
Что выгрузили
Две отметки времени по каждой брони за полный пиковый месяц: когда пришла заявка и когда подтвердили отгрузку.
Дальше три счётчика, которые отметками времени не являются.
- Заявки, пришедшие вне рабочих часов
- Заявки, на которые не ответили вообще
- Случаи, когда физически стоящая на площадке машина числилась недоступной
Ничего из этого не потребовало новых средств измерения. Потребовался человек, который выгрузит уже записанное и посчитает не отводя глаз.
Самым бесполезным числом было среднее
Путь от брони до отгрузки в среднем занимал около четырёх часов, и именно это число попало во все последующие описания проекта, включая наши.
Оно же меньше всего пригодилось при определении состава работ.
| На что смотрели | Что это сказало |
|---|---|
| Среднее время до отгрузки | Проблема существует |
| Распределение этого времени | Где лежат деньги |
| Доля пришедших вне часов | Почему хвост длинный |
| Заявки без ответа | Что терялось молча |
| На площадке, но недоступна | Виновата ли модель данных |
Большая часть броней двигалась с приемлемой скоростью. Меньшая ждала намного дольше, чем подсказывало среднее, и именно в этом меньшинстве клиенты переставали ждать и звонили конкуренту. Улучшение среднего хорошо читалось бы в отчёте и коммерчески не изменило бы ничего, потому что ушедшие клиенты никогда не были в середине распределения.
Это обобщается далеко за пределы проката. Среднее чаще прочих чисел доживает до коммерческого предложения и реже прочих указывает на настоящее ограничение.
Две вещи, которые ожидались важными и выпали
Первой был недельный объём броней. Годовая цифра сглаживала сезон, зарабатывающий большую часть года за несколько недель, и определение состава работ по годовому числу дало бы систему, рассчитанную на нагрузку, которой она не видит в тот момент, когда это важно.
Второй была подготовка договоров. Она была реальной, была муторной и не была ограничением. Сборка документов действительно медленная работа, и её автоматизация экономит ровно те минуты, которые она занимает, а это малая доля четырёх часов. Она осталась в составе работ, потому что стоит дёшево, когда остальное уже есть. Она перестала быть причиной делать проект.
Вывод обеих с критического пути и есть основная причина, по которой проект уложился в 3 недели.
Число, определившее форму
Проектное решение изменил счётчик машин, которые стоят на площадке и числятся недоступными.
Будь он около нуля, честным выводом было бы, что сотрудники перегружены, а лечение это люди или маршрутизация. Около нуля он не был. Данные о доступности сами по себе врали достаточно часто, чтобы объяснить и двойные брони, и часть отказов, а это указывает на модель, а не на людей.
Отсюда и форма внедрения: в основном работа с моделью данных и языковая модель у входной двери, а не наоборот. Разделение и разделение между правилами и моделью подробно разобрано в посте куда уходят четыре часа.
Что было дальше
Перестройка заняла 3 недели. Путь от брони до отгрузки сократился с 4 часов до 3 минут, двойные брони исчезли совсем, а ёмкость пикового сезона выросла в 2,5 раза той же командой. Полный набор цифр на странице кейса.
Именно ёмкость окупает проект, и она напрямую выводится из недели замеров. Отказы в бронях поддавались подсчёту до того, как что-либо построили, поэтому расчёт не зависел от веры в прогноз.
Если хотите провести эту неделю сами
Мы для этого не нужны, и есть разумный довод в пользу того, чтобы сделать это до разговора с любым подрядчиком. Выгрузите две отметки времени, посчитайте три вещи и смотрите на распределение, а не на среднее.
Замер это первая стадия аудита, который мы проводим до согласия что-либо строить, а полученные числа делают четыре вопроса, ломающие большинство расчётов окупаемости, отвечаемыми, а не риторическими.
Если хвост тонкий и никому не отказывали, ответ такой: за этот проект браться не стоит. Мы предпочтём сказать это на первой неделе, а не на третьем месяце.
01Зачем неделя замеров, если можно спросить команду?+
Потому что люди точны в том, каково выполнять задачу, и ненадёжны в том, как часто она случается и сколько ждёт. Спросите координатора, сколько занимает бронь, и получите длительность его собственной части, которая действительно короткая, плюс впечатление об ожидании, которое действительно долгое и которое никто не фиксирует. Ни один из ответов не является нечестным, и ни один не годится для расчёта. Отметки времени из систем отличаются качественно: они показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают заявки, на которые вообще не ответили, а их по определению вспомнить невозможно. Неделя при этом достаточно коротка, чтобы быть недорогой, и достаточно длинна, чтобы поймать форму. Мы предпочтём потратить неделю на выяснение, что проект делать не стоит, чем три недели на постройку того, что не было ограничением.
02Что именно выгружали, если по-практически?+
Две отметки времени по каждой брони за полный пиковый месяц, из тех систем, где они уже лежали: когда пришла заявка и когда подтвердили отгрузку. Дальше три счётчика, которые отметками времени не являются. Сколько заявок пришло вне рабочих часов, потому что именно они лежат до утра и незаметны в любом среднем, которое мешает их с остальными. Сколько заявок не получили ответа никогда, и это то число, на которое никто не хочет смотреть и в котором вероятнее всего лежит выручка. И сколько раз машина, физически стоящая на площадке, числилась недоступной, потому что это сигнал, что проблема в модели доступности, а не в людях. Ничего из этого не требует новых средств измерения. Требуется человек, который выгрузит уже записанное и честно посчитает.
03Какие показатели оказались незначимыми?+
Среднее время от брони до отгрузки и количество броней в неделю. Оба считались опорой будущего расчёта, и оба сами по себе почти бесполезны. Среднее прятало распределение: большая часть броней двигалась приемлемо быстро, а меньшая ждала очень долго, и именно в этом меньшинстве клиенты сдавались и уходили к другим. Улучшение среднего хорошо смотрелось бы в отчёте и коммерчески не изменило бы ничего. Объём вводил в заблуждение похожим образом, потому что годовая цифра сглаживала сезон, который зарабатывает большую часть года за несколько недель. Состав работ определили форма хвоста в пик и число заявок без ответа. Это не особенность проката: среднее чаще прочих чисел доживает до коммерческого предложения и реже прочих указывает на настоящее ограничение.
04А если замеры скажут, что проект делать не стоит?+
Тогда мы так и говорим и не строим, и эта возможность обязана быть настоящей, иначе замеры не значат ничего. Правило, по которому мы работаем, звучит так: если аудит не показывает отдачи, стройки нет. Оно существует потому, что альтернатива это подрядчик, чья диагностика всегда приходит к выводу о необходимости его собственного продукта. Конкретно для проката расчёт рассыпается, когда хвост пикового месяца тонкий и никому не отказывали. В такой ситуации четыре часа между бронью и отгрузкой это раздражение, а не издержка, сэкономленные часы не превратятся в ёмкость, которую кто-то продаст, и честная рекомендация звучит как «потратьте деньги на другое». Отказ от такого проекта стоит нам контракта и сохраняет диагностике доверие, а только из-за этого доверия нам вообще дают измерять чужую операционку.
