Карта, нарисованная по интервью, показывает процесс таким, каким его задумали. Деньги лежат в разнице между этим и тем, как работают на самом деле.
Содержание6 разделов
Карта, которая у компании уже есть
Почти в любой операционке где-то лежит схема процесса. Прямоугольники, стрелки, по дорожке на отдел, нарисованные когда-то тем, кто опросил всех.
Обычно она верна и почти всегда бесполезна по одной причине: она описывает процесс таким, каким его задумали. Работают иначе, и разница и есть весь предмет разговора.
Две вещи делают карту стоящей
Первая это число на каждой передаче. Пропускная способность, доля ошибок, время цикла.
Без них схема сообщает, что шаги существуют, и ничего о том, какой из них чего-то стоит, поэтому каждое решение о том, что чинить, принимается по впечатлению. С ними шаги сами разделяются на раздражающие и дорогие, а эти две группы пересекаются гораздо меньше, чем кто-либо ожидает.
Вторая это настоящий маршрут вместе с обходными путями. Если три человека опираются на общую таблицу, которой нет в официальном процессе, эта таблица обязана быть на карте. Она несущая, и обычно именно в ней прячутся противоречия, ломающие автоматизацию.
Откуда берутся числа
Интервью плюс системные данные, и отвечают они на разные вопросы.
Люди точны в собственных шагах и ненадёжны в том, что касается ожидания, частоты и исключений. Человек, описывающий свою часть, даёт хороший отчёт о том, что делает он, и плохой о том, сколько работа лежит, пока не дойдёт до него: никто не переживает ту очередь, в которой не стоит.
Поэтому мы наблюдаем живую работу по четыре-восемь часов на каждый целевой процесс и забираем девяносто дней операционных данных из тех систем, где они уже есть. Данные исправляют искажения: показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают брошенные случаи, а их по определению никто не вспомнит.
Интервью после этого нужны для другой работы: объяснить, почему данные выглядят так.
Что получается на выходе
| Артефакт | Что содержит | Для чего нужен |
|---|---|---|
| Карта процесса | Каждый шаг с пропускной способностью, долей ошибок и временем цикла | Найти дорогие шаги, а не раздражающие |
| Отчёт о стоимости хаоса | Деньги в неделю на переделках, потерях и ожидании | База, с которой сверяется любая заявка об отдаче |
| Матрица приоритетов | Оценка каждого кандидата по выполнимости и отдаче | Решить, что строим, а что откладываем явно |
В одном проекте описание трёх процессов-кандидатов оценило потерянные ими часы в 3 140 долларов в неделю. Самая крупная строчка - обновления статуса проектов: 26 активных проектов, по одной заметке в неделю, 40 минут времени консультанта на заметку, по 95 долларов в час полной стоимости. У другого процесса, сверки счетов и учёта времени, уходило 8 часов в неделю при доле ошибок 22%.
Смысл именно в этих числах. Не потому, что они большие - они не большие, и фирма на шестьдесят человек может тащить потерю такого размера годами, ни разу не поморщившись, - а потому, что у будущего утверждения об улучшении появляется конкретная величина для сравнения, и никто не сможет тихо сопоставить число «после» с воображаемым «до».
То, что в итог сознательно не вошло, важно не меньше. В том же проекте медианное время до первого ответа на входящий лид было 38 часов, и 24% таких лидов не получали ответа за пять рабочих дней. И то и другое почти наверняка дороже всех часов в итоге. Ни то ни другое в него не входит, потому что оценить их в деньгах значит предположить конверсию и размер сделки, а предположение, зашитое в базу, делает непроверяемым всё, что на ней потом построено.
Находка это расхождение
Самое полезное, что даёт карта, редко нарисовано на карте.
Три человека описывают один процесс, и описания расходятся. Это не небрежность, это информация. Места, где рассказы расходятся, почти всегда там, где живут исключения, где обходной путь заменил официальный маршрут или где две системы расходятся в факте, а разные люди выбрали разных победителей.
Последнее определяет размер будущего проекта сильнее любого технологического выбора, и подробно этот довод разобран в посте решение, определившее трёхнедельное внедрение.
Что происходит, если числа говорят «нет»
Стадия завершает работу, а депозит за диагностику возвращается.
Такой исход обязан быть настоящим, иначе все замеры не значат ничего, и по той же причине условия готовности стоит применять до коммерческого предложения, а не после него.
Заказчик всё равно уходит с картой, базовыми замерами и матрицей. Все три полезны независимо от того, будет ли что-то построено, и они удешевляют любой будущий проект, потому что дорогая часть автоматизации состоит в выяснении, как работа движется на самом деле, а не в написании кода, который её двигает.
Диагностика, не оставляющая ничего пригодного к переиспользованию, произвела коммерческое предложение, а не аудит. Это различие стоит применять к нам не меньше, чем к другим, а как оно выглядит на живой операционке, показано в посте неделя замеров в прокатной компании.
Часто задаваемые вопросы
Что делает карту процесса стоящей потраченного времени?
Числа на передачах и честность по поводу маршрутов, которыми люди действительно ходят. Схема из прямоугольников и стрелок без величин это картинка оргструктуры, притворяющаяся анализом: она говорит, что шаги существуют, и не говорит, какой из них чего-то стоит, поэтому все дальнейшие решения о выборе цели принимаются по впечатлению. Карта, которую стоит иметь, отмечает пропускную способность, долю ошибок и время цикла на каждой передаче, и это сразу разделяет шаги на раздражающие и дорогие, а пересекаются эти две группы гораздо меньше, чем принято думать. Второе требование в том, чтобы карта показывала настоящий маршрут вместе с обходными путями. Если три человека пользуются общей таблицей, которой нет в официальном процессе, эта таблица обязана быть на карте: она несущая, и обычно именно в ней прячутся противоречия, ломающие автоматизацию.
Почему нельзя просто опросить тех, кто делает работу?
Опрашивать нужно, но останавливаться на этом нельзя, потому что люди точны в собственных шагах и ненадёжны в том, что касается ожидания, частоты и исключений. Человек, описывающий свою часть процесса, даёт хороший отчёт о том, что делает он, и плохой о том, сколько работа лежит между его частью и следующей: никто не переживает ту очередь, в которой не стоит. Он же описывает процесс таким, каким тот должен идти, и это не обман, а естественный способ отвечать на вопрос о своей работе. Девяносто дней системных данных исправляют оба искажения: они показывают распределение, а не впечатление, покрывают ночи и выходные, которых никто не помнит, и включают случаи, которые бросили, а их по определению вспомнить нельзя. Интервью после этого становятся полезны для другой задачи, а именно для выяснения, почему данные выглядят именно так.
Что такое стоимость хаоса и как она считается?
Это деньги, теряемые за неделю на ручных переделках, потерянных передачах и ожидании, посчитанные по процессам-кандидатам, а не по компании целиком. В одном проекте эта цифра составила 3 140 долларов в неделю по трём процессам, и назначение у неё узкое, но важное: это база, с которой сверяется любое последующее утверждение об отдаче, чтобы никто не мог тихо сравнить число «после» с воображаемым «до». Она сознательно строится из полной стоимости часа, а не из окладов из объявления о вакансии, из слабого месяца, а не из хорошего, и из объёмов, взятых в системах, а не в разговоре. Стоимость хаоса, посчитанная иначе, льстит проекту, а польщённый проект всё равно проваливает ту же арифметику позже, только уже после того, как кому-то заплатили.
Что остаётся у заказчика, когда работа заканчивается?
Карта, базовые замеры и матрица приоритетов, и все три полезны независимо от того, будет ли что-то построено. Это важнее, чем звучит, потому что именно это позволяет стадии Break закончиться выводом, что проекта здесь нет. Если арифметика не выживает, работа на этом прекращается, депозит за диагностику возвращается, а заказчик всё равно уходит с посчитанной картиной собственной операционки, которой у него до этого не было. Это же удешевляет второй проект, потому что дорогая часть любой автоматизации состоит в выяснении, как работа движется на самом деле, а не в написании кода, который её двигает. Подрядчик, чья диагностика не оставляет ничего пригодного к переиспользованию, произвёл коммерческое предложение, а не аудит.
