Карта процесса - не результат работы. Результат - стоимость хаоса и матрица приоритетов, и именно они позволяют диагностике закончиться отказом.
Содержание5 разделов
Что обычно ждут получить
Спросите оператора, что даёт аудит автоматизации, и он опишет схему. Прямоугольники, стрелки, дорожки по отделам, презентация вокруг всего этого.
Это вход, а не выход. Карта говорит, каков процесс. Она не говорит, что делать, и разрыв между этими двумя вещами - место, где принимаются все плохие решения об автоматизации.
Два числа превращают карту в решение
Первое - стоимость хаоса: сколько именно эти процессы теряют в неделю на переделках, ожидании и сорванных передачах. Полная стоимость часа, объёмы из систем, окно, достаточно длинное, чтобы поймать плохой месяц.
Второе - оценка каждого кандидата по двум осям. Насколько это выполнимо надёжно и какую часть недельной стоимости оно вернёт при консервативных допущениях.
Ни то, ни другое не сложно. И в большинстве коммерческих предложений этого нет - причём не по недосмотру. Предложение без измеренной базы нельзя проверить постфактум, что удобно той стороне, которая его пишет.
Что ломается, когда этап пропускают
Три вещи в предсказуемом порядке.
Автоматизируют не тот процесс. Без оценки отдачи выбор сваливается на того, кто пожаловался последним, или на тот процесс, который проще описать на встрече. С затратами это связано слабо.
Число «до» придумывают потом. Это дорогая часть. Старое время цикла никто не мерил, и когда новое отчитывается как четыре часа, старое становится «ну примерно день» - цифра, произведённая теми же людьми, которым нужно, чтобы проект сработал. Аудит процессов до автоматизации существует ровно затем, чтобы такое восстановление не понадобилось.
Работа не может закончиться отказом. У диагностики без арифметики нет механизма прийти к выводу, что строить не стоит, и потому она к нему не приходит. Любой аудит отвечает «да», и это «да» ничего не значит.
Карта всё равно должна быть честной
Измерение работает, только если под ним лежит карта настоящего маршрута, вместе с обходными путями. Общая таблица, которой официально никто не пользуется, несёт нагрузку, и обычно именно в ней прячутся противоречия, ломающие автоматизацию. Как эта карта рисуется - отдельный сюжет, он в тексте почему большинство карт процессов бесполезны.
Что остаётся у клиента
Карта, бейзлайн и матрица, письменно, независимо от того, что будет дальше. Так и задумано: этап должен окупать себя даже тогда, когда он убивает проект, иначе желание тихо найти проект возвращается.
Break - один из шести этапов, и всё, что идёт после, опирается на то, что этот результат настоящий. Вся последовательность на примере одного внедрения - в тексте протокол от начала до конца.
Часто задаваемые вопросы
Почему карта - это не результат?
Потому что карта отвечает не на тот вопрос. Она говорит, каков процесс, а на столе лежит вопрос, что с ним делать, и для него нужны ещё два артефакта. Первый - число: сколько этот процесс теряет в неделю на переделках, ожидании и потерянных передачах, посчитанное по выбранным процессам, а не по компании целиком. Второй - ранжирование: какой кандидат даёт больше при меньшем риске сборки. Подрядчик, который приносит красивую схему и коммерческое предложение, пропустил шаг, где схема превращается в аргумент, и вас просят согласовать сборку по эстетике. Карта - это доказательство. Стоимость и матрица - это вывод.
Почему стоимости хаоса можно верить?
Из-за того, как она собрана, и из-за того, что она записана до того, как стало ясно, что именно она обоснует. Она считается по полной стоимости часа, а не по окладу, потому что час, потраченный на переделку, стоит бизнесу столько, сколько стоит его обеспечить, а не столько, сколько написано в расчётном листке. Объёмы берутся из операционных систем за период, достаточно длинный, чтобы в него попал плохой месяц, а не из оценки, названной на встрече. И считается она только по выбранным процессам, что оставляет её маленькой и конкретной и не даёт ей уплыть в общекорпоративную неэффективность, которую не с чем сверить. Проверка простая: это база, с которой будет сравниваться любое последующее утверждение об отдаче, значит, вам должно быть не стыдно, что вас по ней спросят.
Что именно оценивает матрица приоритетов?
Две оси, намеренно грубые. Выполнимость спрашивает, достаточно ли структурированы входы, достижимы ли системы и устойчивы ли правила, чтобы софт делал это надёжно, а не почти всегда. Отдача спрашивает, какую часть измеренной недельной стоимости этот кандидат реально вернёт при консервативных допущениях, а не при оптимистичных. Считать надо обе, потому что кандидат с наибольшей отдачей сплошь и рядом оказывается наименее выполнимым, и план, который это игнорирует, выпускает проект, интересный три недели и брошенный на четвёртой. На выходе - очередь, и смысл очереди в том, что первый пункт можно защитить перед тем, кого не было в комнате.
Как часто Break заканчивает работу отказом?
Достаточно часто, чтобы ворота были настоящими, а это единственное свойство, которое имеет значение. Если арифметика при консервативных вводных не выходит в плюс, депозит за диагностику возвращается, причины описываются письменно, и работа на этом заканчивается. Звучит как маркетинговая строчка, а на деле её противоположность: фильтр, который никогда никого не отсеивает, это не фильтр, а формальность, и любой консалтинг, у которого он ни разу не сработал, делает второе, описывая первое. У клиента при этом остаются карта, бейзлайн и матрица, которые ценны сами по себе и делают следующую попытку автоматизации, кто бы её ни вёл, заметно дешевле.
